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GOVERNANÇA CORPORATIVA E EMPRESAS FAMILIARES, PERFEITA SINERGIA
04/12/2013

Por: Leonardo Toledo da Silva[1]

1.     Introdução

É correto afirmar que a aplicação de soluções de governança corporativa mostra-se importante em empresas que lidam com o desafio da complexidade empresarial, em um mercado altamente competitivo, que passa pela necessidade de captar recursos perante investidores externos. Se tal afirmação mostra-se correta para empresas em geral, em empresas cujo controle é detido por grupos familiares ela é ainda mais verdadeira. Nestas empresas, a governança corporativa não é só importante, é crucial.

Embora haja alguma polêmica quanto à própria definição de empresa familiar, para os fins deste texto, parece-nos suficiente a definição constante no IFC Family Business Governance Handbook, segundo o qual “a empresa familiar é uma sociedade em que a maioria do capital votante é detido por uma família controladora, incluindo o(s) fundador(es) que objetivem transmitir a empresa a seus descendentes”. [1]

O cenário empresarial brasileiro, diferentemente de outros mercados, é composto predominantemente por empresas cujo controle, ou pelo menos uma participação relevante do capital, é concentrado em um mesmo grupo familiar. São diversas as empresas familiares que, no Brasil, desempenham um papel de relevo no mercado local. Podem ser citadas, como exemplo, os grupos Suzano, Gerdau, Camargo Correa, Odebrecht, Klabin, Natura, Gol, dentre muitos outros.

A relação entre a conflituosa cadeia de interesses familiares e a atividade da empresa representa sempre uma preocupação natural do mercado investidor ao analisar empresas familiares. Uma visão mais simplista das empresas familiares tende a necessariamente associá-las com aspectos negativos no funcionamento da empresa, tais como falta de profissionalismo, confusão patrimonial e abusos. Mas como afinal o mercado avalia a propriedade familiar do capital (“family ownership”)?

Neste texto abordaremos a questão, apresentando alguns resultados de estudos que afirmam que a propriedade familiar do capital pode representar uma vantagem ou uma desvantagem em relação às demais empresas, dependendo de alguns fatores, dentre os quais o que mais se destaca é a governança coorporativa.

Ao incluir a família no bojo dos interesses empresariais cria-se uma série de desafios específicos à atividade da empresa. Tais desafios crescem na medida em que a empresa e a família crescem e são distintos conforme o estágio de maturidade da empresa familiar. Este texto apesentará também uma exposição dos principais desafios existentes à governança de empresas familiares, em cada uma dos estágios de evolução da propriedade familiar do capital.

Ao final, apresentaremos uma exposição sucinta sobre quais as ferramentas e recomendações de governança corporativa aplicáveis às empresas familiares, incluindo suas principais instituições e os documentos que formalizam as políticas da empresa e da família.

 

2.  A visão do mercado sobre a propriedade familiar do capital

2.1. A avaliação do mercado de preço das ações de empresas familiares

A propriedade familiar do capital de empresas (“Family Ownership”) pode ser vista como uma oportunidade ou uma ameaça, dependendo de uma variedade de fatores. Da perspectiva dos investidores, a chave é estabelecer as condições adequadas de governança coorporativa[2], as quais mostram-se essenciais para afastar uma noção intuitiva de que empresa familiar tende a práticas pouco profissionais, que confundem interesse da empresa e interesse do grupo familiar controlador.

Alguns estudos recentes estabeleceram uma correlação entre a propriedade acionária familiar e o valor atribuído pelo mercado às ações emitidas por tais empresas. Relatório publicado pelo Citigroup Global Markets, em 2007, sugere que investidores de mercados emergentes incluem um prêmio de 3% no valor das empresas de propriedade familiar não absoluta, porém significativa. O mesmo estudo sugere que o mercado atribui um desconto de 5 a 20% para empresas familiares com controle majoritário[3].

2.2. Os diferenciais das empresas familiares: “the family edge

Além do aspecto de avaliação do preço de mercado das ações de empresas familiares, alguns estudos demonstram que, em média, o resultado das empresas familiares é superior às demais empresas. Estudo do Cyprus Institute of Management concluiu que, das 42 empresas da London Stock Exchange, as empresas familiares obtiveram resultados 40% superiores às empresas não familiares.[4]

Pesquisa elaborada pelo Credit Suisse também demonstrou que empresas familiares tem, em média, melhores resultados que as demais empresas. Tal fato, segundo a pesquisa, decorre de alguns fatores, identificados como “The Family Edge”. O primeiro fator é o foco em estratégias de longo prazo pelos acionistas controladores, em vez de um foco operacional preocupado em superar resultados trimestrais. Além disso, tais empresas apresentam um melhor alinhamento dos administradores aos interesses dos acionistas. Também, tais empresas atuariam com maior foco nas atividades chave.[5]

Anderson e Reeb[6] analisaram as companhias abertas americanas listadas na S&P 500, em 2003, e concluíram que as empresas familiares tinham melhor resultado e avaliação das ações. Os fatores por eles identificados são os seguintes: (a) visão de longo prazo na tomada de decisões; (b) habilidade e disposição para adoção de estratégias não convencionais; (c) desejo de construir o negócio para gerações futuras; e (d) compromisso da família de gestão de sua companhia.

Andrea Colli explica que tais vantagens decorrem da redução de custos internos de transação e de agência resultantes da coincidência entre a família e a gestão da empresa.[7]

 

3.  Desafios à Governança De Empresas Familiares

Os principais desafios da governança em empresas familiares estão ligados à existência de uma nova camada de relacionamentos e interesses que os familiares trazem ao negócio. Esse aumento de complexidade relacional inclui as diversas interfaces e papéis que podem ser assumidos pelos membros familiares[8]:

                              i.            Familiar / Proprietário;

                              ii.            Familiar / Conselheiro de Administração;

                              iii.            Familiar / diretor;

                              iv.            Familiar / empregado;

                              v.            Familiar que não é acionista, mas faz parte da família ou é herdeiro;

                              vi.            Familiar que são uma combinação dos papéis acima;

 

3.1. Distinção de soluções nos diferentes estágios da empresa familiar

Parece-nos didático distinguir os desafios de governança de acordo com o estágio de “propriedade familiar” da empresa, visto que, na prática, os problemas e soluções são bastante distintos. Para tanto, entendemos adequado apresentar modelo elaborado por pesquisadores de Harvard[9] internacionalmente reconhecido e que sugere três fases de evolução da propriedade familiar do capital das empresas: (a) período dos fundadores (founder stage); (b) sociedade entre irmãos (siblings’ partnership); (c) consórcio de primos (cousins’ confederation).

A primeira fase, o período dos fundadores, corresponde à primeira geração da propriedade familiar do capital, na qual um ou mais patriarcas fundam uma determinada empresa. Nessa fase, as decisões são muito centralizadas e o controle amplamente consolidado na figura do(s) patriarca(s). Nesta primeira fase, há uma quase total superposição entre a família, a propriedade e a gestão. Essa fase normalmente caracteriza-se por um forte comprometimento do(s) fundador(es) com o sucesso do negócio e uma estrutura de governança relativamente simplificada e informal.[10]

A segunda fase, a sociedade entre irmãos, corresponde à segunda geração da propriedade familiar do capital, na qual dois ou mais irmãos, filhos do fundador, dividem o controle acionário. Nesta segunda fase, com o desenvolvimento da empresa, já começam a se separar a família, a propriedade e a gestão.

Na terceira fase, o chamado consórcio de primos, a partir da terceira geração, muitos familiares acionistas dividem o controle da companhia, tendo a presença de acionistas familiares gestores e não gestores. Nesta fase, usualmente, ante ao crescimento da empresa, passa-se a surgir uma maior necessidade de investidores externos, sejam eles do mercado financeiro ou mesmo do mercado de capital. Em tal fase, em geral, é possível distinguir melhor os âmbitos familiares, de propriedade e de gestão.

O modelo que cria a distinção acima é conhecido como o modelo dos três círculos. Ele diferencia três eixos de evolução da empresa familiar: o eixo da família, da propriedade e da empresa (ou gestão).[11] Cada um desses eixos pode ser representado com um círculo. No estágio inicial da empresa, estes círculos são quase totalmente coincidentes, senão totalmente coincidentes. Na medida em que a empresa e a família caminham para um estágio mais avançado, os círculos começam a se separar até atingir um estágio de maturidade, no qual há completa separação de propriedade, família e gestão.

3.2. Desafios durante o “Período dos fundadores”

Em geral, os desafios da primeira geração tendem a um menor grau de complexidade em comparação às gerações seguintes[12]. Os desafios que ocorrem usualmente no período dos fundadores dizem respeito ao alto nível de concentração da propriedade do capital em um ou poucos titulares. Um problema usualmente associado a este período é a confusão patrimonial, especialmente nas fases iniciais do negócio. Interessante ressaltar o exemplo pouco edificante, do ponto de vista de governança coorporativa, e curioso da conduta de Assis Châteaubriant, o qual costumava retirar pessoalmente o caixa dos Diários Associados, rabiscando o seguinte recado: “Levei tudo.”[13]

Além disso, durante o período dos fundadores, as políticas empresariais existentes de governança ficam na informalidade, criando incertezas ante a situações de mudança, além de uma grande dependência das pessoas existentes. Controles internos, auditoria interna e gestão de riscos são usualmente incipientes. Este cenário de baixo nível de institucionalização de políticas e governança cria um grande nível de incertezas e dependência de pessoas chave da organização.

Será crucial para a continuidade da empresa que o fundador, ainda durante o seu período de gestão, estruture um planejamento de sucessão para a próxima geração.

 

3.3. Desafios durante a “Sociedade entre irmãos”

A partir da segunda geração da propriedade do capital, novos desafios passam a ser encontrados. Um dos desafios de maior importância relaciona-se às dificuldades na relação entre administradores não familiares e administradores membros da família. Um comportamento muito usual em empresas familiares, e que tende a contrariar as práticas de boa governança, é a monopolização dos altos cargos de gestão pelos membros da família. Embora os membros da família possam ter uma boa expertise sobre as atividades chave da empresa, já que conviveram com esta realidade desde novos, muitas vezes eles carecem de uma formação financeira e administrativa necessária ao enfrentamento dos problemas complexos que surgem com o crescimento da empresa.[14]

É comum, nas empresas familiares, um certo favorecimento, por vezes até financeiro, aos gestores que são membros da família. Essas condutas, especialmente, paras duas primeiras gerações, tende a criar dificuldades para contratação e manutenção de altos cargos de administração.[15]

Importante ressaltar, no entanto, que por vezes, os membros da família mostram-se gestores de alta capacidade e qualidade. Neste sentido, terá papel fundamental o amadurecimento das políticas de contratação dos membros da família na empresa. Algumas políticas de contratação sugerem que os membros da família iniciem suas carreiras fora da empresa, retornando apenas após angariar uma boa experiência no mercado.

Neste estágio, a empresa e a família usualmente já experimentaram certo crescimento. Ocorre que, não raro, há um desequilíbrio entre o crescimento da rentabilidade da empresa e o crescimento familiar. A empresa deixa então de ser apta a suprir as necessidades financeiras de todos os braços familiares.[16]

Também neste estágio, com a passagem de poder dos patriarcas para a segunda geração, começam a se desenhar conflitos de interesses entre membros da família que tem interesses distintos nas atividades empresariais, mais notadamente o conflito entre a decisão de distribuir dividendo e assegurar reinvestimentos nas atividades da empresa.[17]

Nesta fase, há o primeiro período de sucessão das lideranças familiares, momento  tende a ser crítico e potencialmente gerador de conflitos. Tais períodos de transição, todavia, também podem se aplicar a outros estágios de evolução da propriedade do capital, especialmente durante o consórcio de primos. Alguns estudos sugerem que, na Europa Ocidental, menos de 80% das famílias conseguem a manutenção do negócio após a passagem de bastão para a segunda geração, sendo que enquanto algumas alienam o negócio outras veem-no falir.[18]

Por fim, neste estágio, um dos desafios será educar herdeiros para o papel de acionistas. Embora tal desafio surja na sociedade de irmãos, tal desafio continuará a existir no consórcio de primos.

 

3.4. Desafios durante o “Consórcio de primos”

No terceiro estágio de desenvolvimento da propriedade familiar do capital o principal desafio passa a ser administrar a complexidade das relações familiares.

Neste momento, normalmente a empresa já teve um grande desenvolvimento e só conseguirá alçar voos ou competir no mercado mediante a entrada de recursos externos, seja do mercado financeiro ou de capitais. Daí surge uma série de dificuldades na relação entre os acionistas membros da família e os demais acionistas e investidores. Neste cenário há uma necessidade premente de profissionalização da empresa e a governança coorporativa passa a exercer um papel crucial para manter estes investidores.

Surge aí o que se poderia chamar de “Dilema do Mercado de Capitais”, quando as famílias, ante à necessidade de atração de mais investidores, devem responder a seguinte questão: ceder parcialmente o controle a investidores externos e alterar velhos hábitos, implementando regras de governança?

A este respeito é bastante ilustrativo o seguinte discurso de David Feffer, membro da família Feffer, controladora do grupo Suzano, quando da transição de poder entre a segunda e a terceira geração:

“Nós temos duas opções: não há certo ou errado, nem uma decisão é melhor que a outra. Porém, o que quer que seja feito será definitivo. Não há retorno. Nós podemos continuar sendo um negócio familiar, como na época de meu avô e meu pai, ou nos tornarmos uma companhia profissional com uma forte e clara estratégia voltada ao mercado de capitais. No primeiro caso (...), a Suzano poderia perfeitamente servir a geração atual de nossa família, mas o futuro seria incerto pois provavelmente seria difícil obter os recursos necessários à modernização e crescimento do negócio. (...) Por outro lado, profissionalizar a companhia e reforçar a parceria com o mercado de capitais nos permitiria deixar o século 21 melhores do que o iniciamos, ainda tendo acesso a recursos financeiros competitivos para enfrentar os desafios de investimentos futuros.

(...) Todos estavam conscientes de que tomar a estrada do mercado de capitais implicaria ter de viver dos resultados do negócio ao invés de viver diretamente do negócio. Entre as duas opções a segunda prevaleceu.”[19]

Os desafios de governança só aumentam com o crescimento do negócio e da família. Neste estágio, é comum que determinadas ramificações da família nem ao menos se conheçam pessoalmente. A quantidade de interesses heterogêneos e complexos que permeiam a família torna crucial que haja um grande nível de formalização e institucionalização das políticas da família e da empresa.

A seguir passaremos à análise das ferramentas de governança que podem ser adotadas por empresas familiares, na busca da perpetuação do negócio.

 

4.      Ferramentas e recomendações de governança coorporativa para empresas familiares

A seguir passaremos à análise das ferramentas específicas de governança que podem ser adotadas por empresas familiares, na busca da perpetuação do negócio. Abordaremos dois temas em especial: (i) as instituições da governança familiar; e (ii) documentos da governança familiar.

Sempre importante destacar que as demais ferramentas de governança corporativa são também em geral aplicáveis e úteis ao ambiente da empresa familiar. Neste texto, por uma questão de corte conceitual, faremos uma abordagem somente daquelas que guardam relação específica com as empresas de controle familiar.

 

4.1. Instituições da governança familiar

A seguir passaremos à análise das ferramentas de governança que podem ser adotadas por empresas familiares, na busca da perpetuação do negócio. Abordaremos dois temas específicos: (i) as instituições da governança familiar; e (ii) documentos da governança familiar.

 

a)      Reunião de Família:

A primeira das instituições da governança familiar, ainda durante o “período dos fundadores”, é denominada pela doutrina de “Reunião de Família”. [20] Na prática, trata-se de uma reunião informal, aberta em geral a todos os membros da família.

Por se tratar de um primeiro grau de institucionalização da governança, a “reunião de família” não tem propriamente uma formatação muito definida. A periodicidade, número de pessoas e modelo de funcionamento, dependerá do estágio de evolução do negócio e do tamanho da família. [21]

Os objetivos principais da reunião de família são a comunicação de valores e visão da família, a discussão de novos negócios e a preparação da próxima geração. [22]

 

b)     Assembleia de Família

Outra instituição da governança familiar é a chamada Assembleia de Família, que passa a existir normalmente durante a Sociedade entre irmãos e o Consórcio de Primos. Esta figura já tem sido utilizada com contornos formais mais claros, se comparada à “Reunião de Família”, previamente referida. As Assembleias de Família têm suas decisões devidamente formalizadas em ata, ocorrem de uma a duas vezes ao ano e normalmente são abertas a todos os membros da família. Dependendo do tamanho da família, pode-se fazer necessária a criação de critérios para participação dos membros familiares.[23]

Os objetivos principais das Assembleias de Acionistas são: (i) discussão e comunicação de ideias, discordâncias e visão; (ii) aprovação das principais políticas e procedimentos da família; (iii) educação dos membros da família acerca dos assuntos da empresa; (iv) eleição dos membros do Conselho da Família e de outros comitês.[24]

 

c)      Conselho da Família

Outra instituição muito importante à governança familiar é o chamado conselho de família o qual, tal qual a assembleia de família, ocorre durante a sociedade entre irmãos e o consórcio de primos. Trata-se de um órgão de governança familiar responsável por administrar a relação entre os interesses da família e do negócio. O conselho de família é um órgão recomendado na 4a edição do Código de Melhores Práticas de Governança Coorporativa publicado pelo IBGC, publicado em 2009.[25]

Reúne-se também através de reuniões formais, na qual poderão estar presentes os membros eleitos pela Assembleia da Família. Segundo recomendações, o Conselho de Família teria idealmente de 6 a 12 membros, e reunir-se-ia de duas a seis ocasiões ao ano.[26] Recomenda-se que os membros eleitos sejam aqueles com maior comprometimento com as atividades do negócio.[27]

Os objetivos principais do Conselho de Família, segundo o Practical Guide to Corporate Governance[28], seriam: (a) resolução de conflitos; (b) desenvolvimento das principais políticas e procedimentos relacionados a família (c) planejamento; (d) educação e (e) coordenação das relações entre a família e a administração da companhia.[29]

Segundo o Código de Melhores Práticas de Governança Corporativas editado pelo IBGC, entre as principais práticas do Conselho de Família estão[30]:

a)      Definir limites entre interesses familiares e empresariais;

b)      Preservar os valores familiares (história, cultura e visão compartilhada);

c)      Definir e pactuar critérios para proteção patrimonial, crescimento, diversificação e administração de bens mobiliários e imobiliários;

d)     Criar mecanismos (ex.: fundo de participação) para a aquisição de participação de outros sócios em caso de saída;

e)      Planejar sucessão, transmissão de bens e herança;

f)       Visualizar a organização como fator de união e continuidade da família;

g)      Tutelar os membros da família para a sucessão na organização, considerando os aspectos vocacionais, o futuro profissional e a educação continuada; e

h)      Definir critérios para a indicação de membros que irão compor o Conselho de Administração.

 

d)     Escritório familiar (family office)

Alguns outros órgãos ou instituições também exercem funções relevantes na governança familiar, além dos mencionados anteriormente. Dentre eles destaca-se o escritório familiar. O escritório familiar é um verdadeiro centro de apoio aos membros da família. Por vezes, é estruturado mediante a constituição de uma pessoa jurídica cujo objeto é a gestão de patrimônio dos membros da família, constituindo verdadeiras estruturas de private banking. O escritório familiar usualmente efetua uma gestão tributária do patrimônio familiar.[31]

 

e)      Outros órgãos:

Outro órgão que vale mencionar é o “Comitê de educação”, que tem como função orientar e formar os membros da família a colaborar com as tarefas de governança, sobretudo acerca de sua condição de acionista. O Comitê de Educação organiza eventos de interesse da família a fim de auxiliá-los no seu desenvolvimento. É possível, por exemplo o Comitê criar um seminário de contabilidade para que os membros da família possam compreender melhor as demonstrações financeiras que lhes são submetidas.[32]

O comitê de resgate de ações é supervisionado pelo conselho de família e tem como responsabilidade gerenciar o fundo específico para compra de ações dos membros da família que desejarem retirar-se da companhia, a um preço justo. [33]

O comitê de planejamento de carreira tem como objetivo supervisionar as carreiras dos membros da família, sobretudo aqueles interessados em futuramente ingressar na empresa. Além disso este comitê deve manter o conselho de família acerca do desenvolvimento de carreira dos membros da família. [34]

 

4.2. Documentos da governança familiar

Durante o período dos fundadores, usualmente a governança é mantida com um baixo grau de formalização, eventualmente com alguns documentos ditando, em linhas gerais, a visão e valores da família.[35] Uma vez que as decisões estão mais centralizadas na mão do patriarca, nessa fase, a família ainda não amadureceu a consciência da necessidade institucionalizar as políticas necessárias à sobrevivência da empresa.

A falta de formalização, normalmente, começa a ser sentida na segunda geração, quando se torna óbvia a necessidade de desenvolver uma política de contratações para membros da família.[36]

A partir da terceira geração a formalização torna-se vital para continuidade da empresa, a fim de que a empresa possa enfrentar os desafios de um mercado altamente competitivo.

 

a)      Constituição da Família

O documento que cobre as políticas, instituições e procedimentos é chamado de constituição da família, embora nem sempre receba este nome[37]. Este documento deve tratar basicamente das principais políticas da família e da empresa, sobretudo: (a) Política de contratações de familiares; (b) políticas de acionistas familiares.

Assim define a constituição da família o IFC Family Business Handbook[38]:

The family constitution is a statement of the principles that outline the family commitment to core values, vision, and mission of the business.  The constitution also defines the roles, compositions, and powers of key governance bodies of the business: family members/shareholders, management, and board of directors. In addition, the family constitution defines the relationships among the governance bodies and how family members can meaningfully participate in the governance of their business.

 

b)     Política de Contratação de Familiares

A política de contratação de familiares normalmente integra a constituição familiar. É o primeiro conjunto de regras que usualmente se faz necessário formalizar, geralmente à partir da sociedade de irmãos. Trata-se de documento muito importante para evitar alguns dos vícios das empresas familiares.

A política de contratação de familiares deve estabelecer regras claras sobre os termos e condições de contratação de familiares, incluindo requisitos e condições de entrada, manutenção e retirada dos familiares.[39]

Obviamente, tais políticas se distinguirão de uma empresa para outra, conforme condições a serem acordadas pelo respectivo grupo familiar. Enquanto algumas empresas vedam expressamente a contratação de familiares, outras optam por definir critérios mínimos de contratação, tais como formação, experiência e idade.[40]

As normas não devem conter condições favoráveis ou desfavoráveis dos membros da família, em relação aos demais empregados da empresa, a fim de que o ambiente profissional da empresa não seja afetado por uma atmosfera de desmotivação profissional. Uma vez aprovada, a política de contratação de familiares deve ser divulgada a todos os membros da família a fim de alinhar as expectativas de todos em relação à contratação de familiares.[41]

 

c)      Política familiar de propriedade das ações

A política familiar de propriedade das ações (famyly member shareholding policy) também faz parte da constituição familiar. Essa política esclarece regras e premissas para atuação dos familiares em sua condição de proprietários das ações da companhia. Uma questão tratada está relacionada à possibilidade ou não de detenção das ações pelos maridos e esposas dos membros da família, os chamados “in-laws”. [42]

Outra questão bastante interessante por vezes tratada na política familiar de propriedade das ações diz respeito à possibilidade de liquidação do valor das ações pelos membros da família que assim o quiserem. Com a diluição de participação dos familiares, ao longo do crescimento da família, é natural que o valor dos dividendos se mostre insuficiente para satisfazer as necessidades de todos. Neste momento, tendem a surgir conflitos entre tais membros e os membros administradores, que recebem uma remuneração da companhia. Assim, fica a prerrogativa de compra das ações dos acionistas insatisfeitos. Muitas vezes, é constituído um fundo específico para esta finalidade[43].

 

5.      Conclusão

A análise da governança corporativa aplicada às empresas familiares permite-nos algumas conclusões. A mais importante delas é a de que há uma sinergia muito grande entre a propriedade familiar do capital e as técnicas de governança. A propriedade familiar do capital sem institucionalização de governança é avaliada como um fator de descrédito da empresa. A empresa familiar que, todavia, tem institucionalizadas práticas adequadas de governança é vista pelo mercado como um ótimo local para possível investimento, seja no mercado de capitais ou no mercado de crédito bancário.

Dito de outra forma, as práticas de governança corporativa agregam mais às empresas familiares do que às demais empresas. Isso porque as empresas familiares tem um “algo mais” que as demais empresas não tem. Mas ao mesmo tempo elas tem alguns vícios que as demais empresas não possuem. O mercado só irá dar algum valor ao “algo mais” das empresas familiares, se puder acreditar que os vícios não estarão presentes. E é aí que entram as técnicas de governança corporativa.

Além disso, a governança corporativa da empresa trará um benefício reflexo à própria relação familiar. Ou seja, além de auxiliar a perpetuidade da empresa, acaba reflexamente permitindo que a relação dos membros da família seja melhor, formando um ciclo virtuoso entre empresa e família.

Em vista de tais conclusões, parece-nos correta a afirmação de que empresa familiar e governança corporativa são conceitos bastante sinérgicos. A empresa familiar com boa governança vale mais do que as demais empresas, ainda que com boa governança. A empresa familiar sem boa governança vale menos do que as demais empresas, ainda que sem boa governança.

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[1] IFC Family Business Governance Handbook, International Finance Corporation, Segunda Edição, 2008, p. 12.

[2] International Finance Corporation (IFC); Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). Global Corporate Governance Forum (GCGF). Practical Guide to Corporate Governance, Experiences from the Latin American Companies Circle. 2009.P. 122.

[3] Practical Guide to Corporate Governance, p. 122-123.

[4] Idem, p. 123.

[5] Practical Guide to Corporate Governance , cit. p. 123.

[6] ANDERSON, R. C., REEB, D. M. (2003). Who monitors the family. SSRN Discussion Papers. Available at SSRN: http:// ssrn.com/abstract=369620 or DOI: 10.2139/ssrn.369620. Apud Practical Guide to Corporate Governance, cit. p. 123.

[7] Andrea Colli, The History of Family Business, 1850-2000. Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2003, p. 75

[8] Practical Guide to Corporate Governance, cit. p. 126.

[9] Davis, John; Hampton, Marion M.; Lansberg, Ivan; Gersick, Kelin E. Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business. Ed. Harvard Business School Press. 1a ed., 1997.

[10] IFC Family Business Governance Handbook..., cit., p. 15.

[11] IBGC, Governança Corporativa em empresas de controle familiar, cit. p. 26.

[12] IFC Family Business Governance Handbook, cit. p. 15.

[13] Mesa  Corporate Governance. As Empresas Familiares 1– o salto para a perpetuidade, p. 4.

[14]  IFC Family Business Governance Handbook, cit. p. 23.

[15] Practical Guide…, cit. p. 126.

[16] IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Governança Corporativa em empresas de controle familiar: casos de destaque no Brasil. São Paulo: Saint Paul, 2006, p. 24.

[17] Practical Guide…, cit. p. 126.

[18] Mesa Corporate Governance, A empresa familiar I. O salto para a perpetuidade, cit., p. 18.

[19] Practical Guide…, cit., tradução livre, p. 142.

[20] Practical Guide…, cit. p. 131.

[21] Idem.

[22] Idem..

[23] Practical Guide…, cit. p. 131.

[24] Idem.

[25] Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 4.ed. / Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. São Paulo, SP : IBGC, 2009. P. 27.

[26] Practical Guide…, cit. p. 131.

[27] Mesa Corporate Governance. Empresas Familiares 1. O salto para perpetuidade, cit. p. 18.

[28] Cit. p. 131.

[29] Practical Guide…, cit. p. 131.

[30] Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, cit., p. 27.

[31] Mesa Corporate Governance. Empresas Familiares 1. O salto para perpetuidade, cit. p. 20.

[32] IFC Family…, cit. p. 33.

[33] IFC Family…, cit. p. 33.

[34] IFC Family…, cit. p. 33.

[35] Practical Guide…, cit. p . 133.

[36] Idem.

[37]The family constitution is also referred to as “Family Creed”, “Family Protocol”, “Statement of Family Principles”, “Family Rules and Values”, “Family Rules and Regulations”, and “Family Strategic Plan”. (IFC Family Business Handbook, cit. p. 22.)

[38] Idem.

[39] IFC Family…, cit. p. 23.

[40] Idem.

[41] Idem.

[42] IFC Family…, cit . p. 28.

[43] Idem.